滙益集團 總經理 李坤原

台商近幾年來，隨著新冠疫情、俄烏戰爭、國際局勢變化以及供應鏈重組的問題，紛紛開始啟動二代接班計劃，尤其在中國大力加強稅務稽查，要求產業進行全面升級的政策下，已使許多屬於勞力密集性產業的台商不得不加快佈局東南亞，在未來的十年，將重新建立新的代工市場，而這也是接班的二代能發揮及表現的最佳機會。

根據數字統計，全台上市櫃公司七成是家族企業，而非上市櫃更幾乎達九成以上，早期台商發展重點在於廣設生產據點擴大市場規模，主要都由第一代核心人物直接做決策，但隨著物聯網、電商、社群平台廣泛發展、現今所謂能在國際貿易競爭中取得先機，就必需朝向無國界全球化來佈局，也與第一代依照先前在地設廠的思考模式完全截然不同。

台灣企業相較於歐美已傳承三、四代以上，生命周期不夠長，缺乏順利交班經驗 ，即使近年來開始廣泛參考歐美經驗，進行傳承規劃，但在實務上仍面臨許多因難，主要在於文化差異。例如目前市場上常聽到所謂透過制定“家族憲章”，來做為未來家族成員的遵守標準，但由於大多數台商針對家族企業，仍維持傳統思維“傳子不傳賢”，如何以高標準來期待下一代能遵守家族憲章規範內容，值得商確。此外，子女之間若因為經營權問題採取相互牽制方式，而非理性溝通，恐怕也將使家族憲章制定流於形式，以目前上市櫃公司七成家族企業中，就有高達九成沒有制定企業傳承的政策及協議，可見普遍對家族憲章制定，有許多無法達成共識之處。

參考先前較為成功的案例，例如台塑集團創辦人王永慶，在身前就已將台塑、台化、南亞等股權集中在公益信託、基金會、財團法人、離岸家族信託，以及成立離岸私人信託公司等方式，將家族企業及家族資產，做有效管理及營運，算是相當具典範的案例。而光學大廠大立光，則以設計閉鎖性公司，採發行不同特別股方式，來控制家族公司股權，並透過將該閉鎖性公司上層再設計法人股東，來因應閉鎖性公司股東人數限制問題。

而傳統中小企業，就筆者所見，許多也都仿效大立光設計閉鎖性公司來做為持股運營公司的控股公司，但股權持股者仍都只是家族成員，並無在公司章程特別增列符合家族成員接班態樣的條款內容，同時也並無所謂引進專業經理人入股計劃，只是看似將原本個人或“投資公司”持股改成“閉鎖性公司”持股而已。

台灣預計全面推動“家族辦公室”業務，但信託法規要如何修訂，以及如何確保家族保管帳戶資金的安全性和隱密性，這是必需同步思考的問題，否則若只是空有規劃架構，而無法真正落實“家族傳承”精神，二代接班問題，將是ㄧ大考驗。